如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用

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发挥绩效考核对薪酬管理的作用：

1、薪酬设计。薪酬设计一定要从提高员工工作积极性的角度出发，根据企业内部行政的基本构架以及企业员工的实际情况而定。

2 、按照岗位等级制定薪酬。员工是企业发展的主要动力，因此为了充分调动员工工作的积极性，提供员工工作的效率，就要按照岗位等级确定岗位的薪资报酬，企业员工的薪资总额包括三个方面，即基本工资、岗位工资以及绩效工资，其中基本工资也就是员工的固定工资，包括职称、工龄等因素，岗位工资和绩效工资则按照系数进行分配，如果员工的岗位等级相同，则薪资报酬也就相同，如果岗位等级和类别不同，总薪资报酬也就不同，同时企业员工薪酬的制定还要突出企业人性化的管理，对有突出贡献的员工以及高技术岗位员工进行额外的奖励，例如设置技术补贴、职称补贴等，同时还应设置专业的项目资金，奖励对企业做出突出贡献的员工。

3、对员工进行动态激励。激励员工最好的方法就是动态激励，企业管理人员根据对员工工作综合考核的结果，确定岗位等级的薪资，并通过对员工的日常表现，对员工工资进行适当的调整，实现动态激励，通过这种方式能够充分调动员工的工作积极性，促进企业的发展。

4、成立考核小组。为了保证绩效考核的公平、公正性，企业应成立绩效考核小组，并由企业各个阶层的员工组成，其中包括企业高层*** 、中层管理人员以及基层员工等，同时一定要对绩效考核进行精细化管理，制定绩效考核的项目一定要结合企业的战略目标和员工的实际情况，使考核项目具有可操作性和针对性，避免出现具有主观意识的考核项目，通过对绩效考核的精细化管理提高企业薪酬管理的效率。

5、规范绩效考核机制。

（1）定量与定性考核相结合。对员工考核应从两个方面进行，一方面为定量考核，另一方面为定性考核，采用定量与定性考核相结合的方法可以避免考核指标的机械化，克服原有考核模式缺乏针对性的问题，其中定量考核主要指的是企业员工的薪资待遇，定性考核主要考核的是员工的道德素养和工作中的表现，这些是无法进行定量考核的，因此在考核时一定要考虑全面，而且企业在进行考核时，一定要将定量考核和定性考核结合起来，保证绩效考核的完整性，建立一套科学合理的绩效考核指标，规范企业绩效考核机制。另外在考核时一定要注重员工的精神和人格方面，加强对员工精神方面的鼓励，满足员工自我价值实现的要求。

（2）精细化管理。传统绩效考核采用的分级制定考核方案，这种分配方式存在着弱化人力资源成本、扩大人力资源成本分散等问题，对人力资源管理具有重要影响，因此现代企业的人力资源管理中应采取精细化管理方法，薪酬不仅代表了员工的工资，还代表了企业对员工的激励，针对各个岗位和各个员工制定不同的薪酬方案，并让员工充分了解到自己的职责、等级以及薪酬，从而为企业做出更多的贡

（3）标准化管理。除了要对企业员工进行精细化管理，还要进行标准化管理，通过以往企业取得的成就来看，标准化管理是企业长久发展的前提，能够促进企业走上科学化的发展道路。因此一定要对薪酬进行标准化管理，提升企业内部管理的效率，增加员工工作的积极 3.确定全面系统的考核内容。确定全面系统的考核内容能够提高绩效考核的正确性和可靠性，确定绩效考核的内容主要依据企业的战略目标、岗位需要以及员工自身情况制定的，并从四个方面的内容考核员工，即德、能、绩、勤，并多角度制定出量化和细化的考核指

6、加强对考核人员的培训。由于考核关乎绩效考核的公平、公正性，考核人员一定要具有专业的素养，才能满足企业对考核者的要求，因此对考核者应进行专业的培训，一方面要加强考核者的思想道德素质，另一方面要加强考核者的专业能力，这样才能使绩效考核更加有效，培训绩效考核者主要包括考核指标培训、考核者的观察力和判断力以及考核者的思想教育等三个方面。

7、合理设计考核指标。根据企业自身情况和特点设计考核指标，最好分类别和分层次设计考核指标，因此应满足以下几个条件：（1）根据不同级别的考核对象制定不同的考核指标。（2）考核不同类别的员工时，赋予的权重也应该有所不同。（3）定量和定性指标相结合，增加指标的可比性。

　导语：薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。薪酬可用于获得?实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求?。

薪酬管理方法有哪些

　建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度

　由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI.因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变?后浪推前浪?的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。

　建立以能力和绩效为基础的薪酬体系

　在为一家高科技企业提供咨询时发现，员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。

　如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的`高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。

　在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜

　在过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定。

薪酬管理方法有哪些

　其一：同行薪酬调查：

　很多同行业HR都会进行同行业薪酬比较，然而各位HR也不会过于吝啬薪酬信息，这种相互调查的形式对互调上方都有好处，多部分采用座谈会、调查问卷、茶话会等形式进行。这种调查方式具有，花费小、省时、省力等优点，缺点就在于准确性不会太高。

　薪酬信息属于企业的机密，很多企业都是实行工资保密制度，员工和企业之间签订了薪酬保密协议，所以获取其他企业薪酬信息并非易事。对于企业间的调查，HR可以先与本企业高层进行沟通，在征得同意的基础上可利用自身优势积极加强同外部企业的合作与交流，例如，建立HR信息共享圈子，共同参与到薪酬调查的合作中，彼此既作为被调查者提供相应的信息，又作为调查者有权获得薪酬调查的结果，从而突破薪酬调查困境。

　其二：专业机构的薪酬报告：

　很多大型企业、外资企业在进行薪酬调查时会雇佣专业机构进行薪酬调查、这种调查方式的优点在于：数据准确性高、信息全面;缺点在于：调查时间会比较长、费用也会相应的高一些。

　其三：从公开信息中获取：

　在进行薪酬调查的过程中以及日常工作中，市场注意同地区、同行业招聘信息的薪酬情况也是一个重要手段，此种获得数据的信息比较笼统、不全面、只能了解大概情况。

　其四：从应聘人员中获取：

　根据应聘人员的薪酬要求，也能对同地区、同行业的岗位薪酬有个大概的了解、此种方式的缺点就在于，很大一部分应聘人员会放大自己的能力及薪酬要求、很难获得真实的信息、真实性不能保证。

薪酬管理方法有哪些

　1、岗位参照法

　岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：

　①成立岗位评估小组;

　②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估;

　③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可;

　④将②、③选出的岗位定为标准岗位;

　⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;

　⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;

　⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整;

　⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

　2 、分类法

　分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

　3、排列法

　排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：

　①成立岗位评估小组;

　②对企业所有岗位进行两两对比;

　③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。

　④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总;

　⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值;

　4、评分法

　评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：

　①成立岗位评估小组;

　②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来;

　③对每个条款的价值进行打分;

　④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

　5 、因素比较法

　因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

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